ИЗ ВЫСТУПЛЕНИЯ НА ОБЩЕМ СОБРАНИИ
СИБИРСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ РАН

23 марта 1995 г.

В прошлом году на отчетном Годичном собрании Отделения я закончил доклад выводом, что институты Сибирского отделения пока в целом сохраняют свой научный потенциал и продолжают вести серьезные работы по широкому кругу научных направлений. Вместе с тем, Президиум СО РАН попытался проанализировать некоторые вызывающие опасение тенденции, связанные, в частности, со снижением научной отдачи ряда институтов. В связи с этим Общее собрание СО РАН приняло тогда решение о разработке в Отделении разноплановой рейтинговой системы для более глубокого анализа происходящих процессов. Такая работа была проделана, предложения рейтинговой комиссии, которую возглавлял чл.-кор. РАН В.Н.Пармон, были опубликованы в газете "Наука в Сибири", обсуждены научной общественностью, доработаны и в основе своей одобрены Президиумом.

Эта внутренняя экспертиза является своеобразным зеркалом, в котором мы должны видеть самих себя такими, какие мы есть. Но была и внешняя экспертиза. В конце 1994 г. Отделение посетила комиссия, состоявшая из членов Президиума и руководства Российской академии наук во главе с президентом Ю.С.Осиповым. Они не смогли посетить все научные центры Отделения, ознакомились только с деятельностью институтов Новосибирского и Томского, а позднее и Тюменского научных центров. На примере этих центров мы постарались показать наши возможности и наши проблемы, характерные для Отделения в целом. Визит был, несомненно, полезным, так как, с одной стороны, руководство Академии смогло лучше понять, что сегодня представляет собой Сибирское отделение РАН, с другой - взгляд как бы извне помог конкретизировать ряд проблем, которыми сегодня необходимо заниматься весьма активно. 24 января 1995 г. состоялось заседание Президиума РАН, на котором была рассмотрена и подробно обсуждена деятельность Сибирского отделения РАН.

На заседании Президиума РАН в Москве было отмечено, что Отделение сумело сохранить свой научный потенциал, продолжает вести активные научные исследования и получать результаты первостепенного научного значения.

Спасибо Президиуму РАН за высокую оценку нашей деятельности, но мы должны глубже оценивать ситуацию, прогнозировать развитие событий и принимать упреждающие меры. Анализ показывает, что мы подошли к моменту, когда задача обеспечения выживания в течение двух-трех лет уже исчерпала себя. Если продолжать просто выживать - наука в Сибири погибнет. Нужно вырабатывать стратегию, которая позволяла бы гибко и оперативно реагировать на постоянно меняющиеся и, к сожалению, перманентно ухудшающиеся условия, но в то же время сохранять то главное, что заложили в Сибирское отделение его основатели:
- мультидисциплинарность и высокий уровень фундаментальных научных исследований;
- нацеленность на продвижение научных результатов от идеи до реализации в регионе, стране или за рубежом;
- постоянная "подпитка" ведущих научных школ Отделения молодыми кадрами, обеспечение молодежи высокого уровня образования и условий для научной деятельности.

Следует заметить, что в прошедший период, когда главная задача состояла в том, чтобы выжить год, и еще год и т.д., началась постепенная реализация стратегии развития СО РАН в новых, очень и очень не простых условиях. Сейчас мы уже готовы к тому, чтобы оценить ситуацию по каждому институту и дать соответствующие рекомендации на будущее.

Проведенный Президиумом предварительный анализ деятельности институтов Отделения в связи с разработкой и введением рейтинговой системы показал, что для ряда ведущих институтов пик кризиса уже прошел. Это довольно большая группа институтов, которые не только сохранили свои научный потенциал и высокую продуктивность, но и начали реализовывать стратегию, обеспечивающую развитие в современных условиях. Путь к этому у каждого института в известной мере индивидуален. Он зависит не только от характера науки, но и от сложившегося коллектива, имеющегося научного задела и т.п., но для всех них характерен активный и, главное, коллективный поиск новых путей развития.

Однако есть в Отделении и институты, испытывающие сегодня значительные трудности.

Часть институтов сохранила свой научный потенциал, высокую продуктивность сотрудников, но испытывает постоянные финансовые трудности, что часто выражается в отпусках без содержания, работе на 1/2 ставки и т.п. Руководство этих институтов, то ли надеясь на улучшение ситуации, то ли по каким-то другим причинам продолжало сохранять сложившийся порядок, обеспечивавший успех в старых условиях, потеряв таким образом два-три года. Как правило, в таких институтах авторитарный стиль управления, не создающий условий для развития инициативы научных сотрудников по добыванию денег. Думается, что здесь не все потеряно, и при достаточно энергичных действиях ситуация может быстро измениться.

Есть другая группа институтов, которая представляет собой некоторую противоположность предыдущей. Здесь быстро адаптировались к рыночным условиям, научились зарабатывать деньги теми или иными (не всегда для нас приемлемыми) путями и настолько этим увлеклись, что забыли, что главное назначение академического института - проведение фундаментальных и прикладных исследований. В этих институтах высокая средняя заработная плата и низкая научная продуктивность. Пути зарабатывания денег здесь разные, поэтому с каждым таким институтом придется разбираться индивидуально.

Наконец, есть небольшая группа институтов, не умеющих зарабатывать деньги и не блещущих серьезными научными результатами за последние годы. Причины такого положения разные. Иногда коллектив просто не успел набрать "критическую массу" научного потенциала, иногда дело в уровне руководства институтом, в том числе и научно-методическом со стороны Президиума и Объединенного ученого совета. Примерно такое положение сложилось со многими научными отделами при президиумах научных центров, когда они, имея небольшой научный потенциал, долгое время "варились" в своем котле, и без серьезной экспертизы со стороны квалифицированного Ученого совета уровень научных исследовании стал резко падать. Осенью 1994 г. Президиум Отделения был вынужден принять решение о закрытии всех отделов при президиумах научных центров с сокращением части состава и переводом активно работающих научных сотрудников в институты.

Стратегия активного реагирования, о которой я уже говорил, начала закладываться Президиумом Отделения несколько лет назад. Мы пытаемся проводить ее на нескольких уровнях: творческих коллективов, институтов, научных центров и СО РАН в целом. Некоторые ее положения уже прижились и приносят свои плоды, некоторые не удалось реализовать (как, например, с упорядочением приватизации жилья в научных центрах), но большинство их еще ждет своего решения. Говоря о стратегии развития Отделения, нужно иметь в виду, что в отличие от центральной части Российской академии наук мы объединены системой научных центров, включающих в себя, помимо институтов, жилье, социальную и инженерную инфраструктуру. В этом наши трудности, но и в этом же Наше преимущество, заключающееся в возможностях маневра материальными ресурсами, площадями, приборами, оборудованием и т.п.

Попробую схематично остановиться на элементах этой стратегии на каждом уровне.

Для творческих коллективов и отдельных ученых она означает свободу выбора тематики исследований в рамках основных научных направлений института, право участия во всех видах конкурсов в институте, Сибирском отделении, в стране и за рубежом, право на информацию, на публикацию результатов, на определенную долю базового финансирования; но это - и внутренний хозрасчет, т.е. необходимость жить по средствам, контрактная система для сотрудников, не только гарантирующая их права, но и определяющая обязанности, требования конфиденциальности, гласности участия в коммерческих структурах, заключение с институтом соглашения о праве на интеллектуальную собственность и т.п.

Все основные методические документы в этом направлении были в свое время подготовлены, разосланы по институтам и в той или иной мере, в зависимости от специфики института, действуют.

Для институтов стратегия означает жесткую экономию материальных и финансовых ресурсов, прежде всего в части энергетики. Президиум предполагает осуществить, начиная со второго квартала 1995 г., пересчет дотаций на покрытие расходов по потреблению электроэнергии, тепла и воды, с учетом фактических расходов институтов и других организаций на собственные нужды, увеличив процент покрытия, например, до 75% по институтам, установившим счетчики потребления всех видов ресурсов, и снизив его до 50% по институтам, не завершившим эту работу.

Всем институтам, сдающим часть площадей в аренду, необходимо будет сообщить сведения о доле потребления арендаторами электроэнергии, тепла, горячей и холодной воды в общем их потреблении организацией.

Необходимо резко повысить активность институтов по изысканию дополнительных источников финансирования.

Это прежде всего многочисленные теперь отечественные и зарубежные программы и фонды. Информацию о них Президиум старается оперативно доводить до институтов. Важно, чтобы она не залеживалась в дирекции, а так же быстро доходила до научных сотрудников. Необходимо наладить обмен сведениями. Каждую новую полученную такого рода информацию, прежде всего зарубежную, полезно направлять в Президиум Отделения для тиражирования и рассылки по всем институтам.

Следует подумать и о системе лоббирования проектов Отделения в отечественных и зарубежных программах и фондах. Много делают для Отделения представители СО РАН в экспертных советах РФФИ, однако количество и статус экспертов не всегда позволяют им успешно бороться с московским натиском.

Важной статьей дохода многих институтов стало производство продукции на базе собственных разработок. Знакомство с деятельностью таких институтов показало, что наиболее эффективно производство в рамках СП, где институт является одним из учредителей, или при хорошо налаженной системе маркетинга самого института. К сожалению, некоторые институты по тем или иным причинам чураются коммерческой деятельности, хотя при тщательном обсуждении такие возможности выявляются достаточно широко.

Я говорю о коммерческой деятельности институтов, а не о деятельности коммерческих фирм при институтах. Есть у нас и такой вид деятельности, когда институт выглядит бедным, средняя зарплата низкая, в то время как на площадях института, с использованием его мощностей, его разработки реализуют свои же сотрудники, но уже как частные лица. Я думаю, постепенно нужно разбираться с такими структурами и направлять их деятельность если не на пользу всему научному центру, то уж институту по крайней мере.

В сложной обстановке существования науки в условиях "дикого рынка" все более становится заметным, что устоявшаяся в советский период система управления институтами не всегда срабатывает. Назрела проблема смены типа управления. Есть разные варианты. Можно, например, в порядке эксперимента и с добровольного согласия попробовать ввести статус исполнительных директоров и научных руководителей институтов.

При этом научный руководитель мог бы по-прежнему избираться Общим собранием Отделения, а исполнительный директор назначаться Президиумом по рекомендации научного руководителя и Ученого совета. В ряде институтов такая система де-факто довольно успешно действует.

На уровне научных центров. В последние годы мы стараемся последовательно проводить линию создания на базе наших научных центров технопарковых зон. Я только что вернулся с заседания парламентской комиссии, где обсуждался проект закона об академгородках. В проекте эта идея заложена в качестве основной.

Возможно, в стране мы больше всех готовы к этому. Сибирское отделение РАН и его научные центры уже имеют:
- высокий уровень фундаментальных исследований с возможностями, благодаря территориальной близости институтов, для широкой междисциплинарной проработки проблем и, как следствие этого, серьезный задел по новым технологиям и технике;
- конструкторские организации и опытные производства, способные доводить наиболее перспективные разработки до стадии, предшествующей организации массового производства;
- кадры и большой опыт работы с промышленностью региона и страны в деле реализации разработок;
- развитую инфраструктуру и многие элементы технопарковых зон, способствующие взаимодействию науки с производящими структурами разных форм собственности (гостиницы; акционерный "Сибакадембанк", ориентированный на научные и инвестиционные сферы; организация по проведению выставок; организация - посредник между наукой и сферой приложения "Интерсибы" и т.д.);
- накопленный опыт международного сотрудничества и создания совместных с зарубежными партнерами международных исследовательских центров и предприятий;
- формирующийся опыт создания совместно с промышленностью акционерных обществ, учитывающих интересы как физических лиц, так и институтов, участвующих в соответствующей разработке и ее реализации в промышленности и т.д.

Наши возможности в части готовых к реализации и уже реализуемых разработок охватывают широкий спектр - от электроники до сельского хозяйства. Можно с уверенностью сказать, что каждый наш научный центр обладает в этом отношении вполне достаточными возможностями. Для решения вопроса о технопарковых зонах необходимо "немного" - принятие закона об академгородках и решение ряда нормативно-правовых вопросов функционирования технопарковых зон.

Это перспектива, но уже сегодня мы должны делать все возможное в этом направлении. Иногда самое обыденное, например:

1. Централизованное перераспределение площадей в научных центрах. Сегодня у нас складывается парадоксальная ситуация. Некоторые подразделения вынуждены арендовать площади и платить за это большие суммы. Другие, в том же центре, сдают громадные площади в аренду сторонним коммерческим структурам. Некоторые институты таким образом обеспечивают себе до четверти финансовых поступлений, превращаясь в неких рантье на собственности РАН. Я подчеркиваю, на собственности всего сообщества, которое строило эти здания. Думаю, в самое ближайшее время президиумы научных центров должны заняться этой проблемой. В условиях острой недостаточности капитальных вложений было бы излишней роскошью не использовать эти возможности.

2. В условиях фактического отсутствия средств у институтов на закупку новых приборов и оборудования мы должны вернуться на новой основе к идее центров коллективного пользования дорогостоящими приборами и оборудованием. Уже сегодня мы реализуем идею создания распределенной сети геоинформационных (ГИС) центров, основанных на единой идеологии и на совместимом оборудовании.

Назрела проблема создания, возможно, с централизованной закупкой уникальных приборов, распределенной сети доступных для широкого круга аналитических центров, что позволило бы нам не только экономить средства, но и предоставить людям возможность работы на современных приборах.

Я затронул только некоторые вопросы развития Отделения в современных условиях и надеюсь, что мы сможем развить эту программу, сделав ее более плодотворной и конкретной.